szolgáltatásaink
vélemény

Miért van szükség belső kommunikációs stratégiára?

140

2017. 06. 28. szerda
írta: Dr. Szvetelszky Zsuzsa

cans-communication

A kommunikáció üzletileg kritikus tényező: hat a teljesítményre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak a minőségére, a belső kapcsolatok és a munkafolyamatok minőségére, a munkavállalók elkötelezettségének és tulajdonosi szemléletének minőségére, a közérzetre, a normakövetésre, a fluktuációra és az adott vállalat hírnevére, a munkáltatói márkára.

A munkahely mindig több mint munkahely: közösség, felelős gazdasági szereplő, munkaadó és lokális, regionális tényező is egyben. Sok esetben a napi megélhetést, a szakmai önmegvalósítást és a személyes fejlődést több száz vagy több ezer ember részére is biztosítja.

A vállalati kommunikáció összetett rendszer. Alapvetően formalizált folyamatok vezérlik, és jó esetben ezeken keresztül zajlik a tudásmegosztás, az információcsere. Ám minden esetben kialakul egy informális kommunikációs tér is. Ha pedig a hivatalos csatorna erőtlen, pontatlan, szakszerűtlenül üzemeltetett, akkor ez jelentős kockázatokat rejthet magában: torzít, dezinformál, bomlaszt, energiákat köt le és von el a lényeges dolgoktól.

Az áramvonalas kommunikáció attól működik jól, hogy a lényegre koncentrál. Kiküszöböl mindent, ami felesleges, és csak azt osztja meg, ami releváns. A tájékozottság önmagában is értéknövelő tényező: lehetővé teszi, hogy mindenki azt tehesse, ami a dolga, így javul a teljesítmény, a minőség, csökken az ellenőrizhetetlen szóbeszéd, végső soron pedig erősödik a kötődés a vállalathoz.

Természetesen senki nem tud olyan belső kommunikációs stratégiát alkotni, mely minden részletre kiterjed. Ám ha készül egy iránymutató dokumentum, akkor ezzel fizikailag is tudatosul a jelentősége. A stratégia megalkotását érdemes kommunikációs audittal kezdeni, mely nemcsak a meglévő csatornákat és a tartalommenedzsmentet világítja át, hanem az informális tér jellegzetességeit is számba veszi. A jó audit megmutatja, mit nem használ senki, mit lehet elhagyni – és azt is, mire építhet a vezetés, melyek azok a népszerű csatornák, útvonalak, tartalmak, melyek létéről esetleg nem is tud a vezetés.

A jó kommunikáció pénzt hoz, nem pedig visz, mint ahogy sokan gondolják. A vállalati belső kommunikáció természetesen költség, legtöbbször azonban nem, vagy nehezen mérhető a hatása, ráadásul egyfajta „soft” dolog. A munkatársak kompenzációs csomagjában szinte minden esetben olyan tételek is szerepelnek, melyek jelentős pénzbe kerülnek: ilyenek például a vállalati jóléti események, karácsonyi partik, csapatépítők, év végi ajándékcsomagok. Ez azonban akár veszélyes csapdává is válhat, hiszen minden ajándékcsomag csak akkor jelent értéket a megajándékozottnak, ha abban érezhetően több dolog van, mint előző évben. Ha nem így történik, a gesztusból csalódottság lesz, amely aztán öngerjesztő spirálként visszaüthet. Az ajándékspirál kiváltható kommunikációval, amelynek kettős eredménye a valós hangulatjavulás, mindez pedig alacsonyabb HR-büdzséből megoldva.

Az a cég, ahol rendszeresen áldoznak a juttatásokra, bőkezű ajándékok és kedvezmények formájában, de nincs idő az elegendőnek érzett közvetlen kommunikációra, előbb-utóbb csapdahelyzetbe kerül. Egy idő után már a legdrágább ajándékokra is csak vállvonogatás lesz a válasz, a leghivalkodóbb étteremben rendezett csoportkarácsony is magától értetődőnek tűnik, mert beáll a baseline, magasra kerül a viszonyítási pont, és „semmi nem lesz elég” – egy idő után a juttatásban részesülők úgy érzik, amit kapnak, az nekik jár.

Kiváltképp akkor nem elég a törődés, ha a vezetés a bőkezűséggel például az időhiányt szeretné kompenzálni: ha nincs elég alkalom a beosztottak igényeinek megfelelő mélységű beszélgetésekre. A vezetőnek számos egyéb feladata van, a jóízű, szeretetteli beszélgetésekből sosem elég, így a problémára más megoldást kell találni. Fogadjuk el kiindulópontként, „az idő pénz” tételmondat alapján újra megfogalmazva: a kommunikáció pedig juttatás. A belső kommunikációs stratégia egyik alapvető feladata, hogy a vállalat tulajdonosai, vezetősége részéről megfogalmazott világos, érthető és motiváló célok kommunikációját támogassa.

Másfelől támogatnia kell olyan környezet biztosítását is, ahol a teljesítmény felértékelődik, elismerésre talál, és ami egyént és közösséget egyaránt energetizál. Megerősíti és beágyazza a vállalati értékeket és az értékszerkezetet, csatornákat biztosít a problémák eszkalálásához. Ismereteket ad a szervezet jövőképéről: minden könnyebben érthetővé válik, ha elmagyarázzuk a hátteret. A vezetéstől független ügyekben tisztázza, hol születnek a döntések, így demisztifikál számos olyan folyamatot, melyek ártalmas információtorzuláshoz vezethetnének. A hosszabban elhúzódó ügyekben pedig a kommunikáció kommunikációját is biztosítja – hiszen azt is kommunikálni kell, ha éppen nem történt semmi előrelépés, így elejét lehet venni a találgatásoknak.

A vállalati belső kommunikáció legfontosabb mozgatórugói közé tartozik a munkahely biztonsága, az anyagi megbecsülés, a szakmai és erkölcsi elismertség, a büszkeség és a lehetőségek, a munkafolyamatok, az önállóság, a munkakörnyezet. Mindezekről folyamatosan szó esik az informális kommunikációban – így a stratégia sem hagyhatja figyelmen kívül őket. Tematizálásukat az issue-menedzsment (a közérdekű ügyek kezelése), a tartalommenedzsment (a kommunikációs folyamatok problémamentes frissítése) és a corporate storytelling (vállalati, üzleti történetmesélés) eszköztárai egyaránt szolgálhatják.

Mégis: a belső kommunikációs stratégia nem általános megoldás, hanem viszonyítási pont, egyben a vállalati kultúra alakításának az eszköze. Olyan érdemi tájékoztatási rendszer, amely a szervezet céljainak megvalósítását szolgálja, biztosítva a kétirányú információáramlás feltételeit, visszaszorítva a kommunikációs áttételeket. Ha csökken a közvetítés, ezzel az információ is kevésbé torzul. Megerősíti és optimalizálja a formális kommunikációs csatornákat, eszközöket, folyamatokat, valamint az informális kommunikáció csatornázottságát.

Nem kommunikálni annyit tesz: nem támogatni az együttműködést. Hogy a kooperációt a legnagyobb mértékben szolgálhassa, a belső kommunikációs stratégiát – és mellékleteit, például a kríziskommunikációs stratégiát –, rendszeresen aktualizálni kell. A belső kommunikációs stratégia céljainak meghatározása biztosítja a kommunikáció fókuszban tartását. A célok mellett az üzenetek kialakítása és az ütemezés a stratégiaalkotás alapvető teendői. Általánosságban egy évre érdemes stratégiát készíteni – ha rövidebb időtartamra szól, annak többnyire oka van, amit a stratégiában specifikálhatunk: például a változásmenedzsment kommunikációs támogatása a szervezetben.

Minél letisztultabbak a célok, a tervek, a csatornák és az üzenetek, annál jobban biztosítható a mérhetőség. Sokat mutat, hogy hányan használják rendszeresen az intranetet, hányan jönnek el a családi napra, és miért nem ért rá az év emberének választott kolléga átvenni a kitüntetést. A jó stratégiából az is kiderül, hogy a kommunikációs szabályok megszegése milyen következményekkel jár, milyen esetekben milyen szintű vezetők jogosultak szankcionálni.

A vállalati belső kommunikáció párbeszéd, és nem monológ vagy kinyilatkoztatás. Ezért a megfelelő rendszer azt is biztosítja, hogy a visszajelzésekre aktívan és lehetőleg azonnal érkezzen reakció. S mivel egy vállalat működhet több telephelyen is, a fizikai elhelyezkedés

hatással lehet a front-office és a back-office kapcsolatára, a kékgalléros és a fehérgalléros munkatársak kommunikációjára, s még számos egyéb adottság befolyásolhatja a belső kommunikáció meghatározottságát: ezért a lehetőségekhez képest érdemes a személyre szabottságra törekedni – one message, many voices.